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汤玉祥：比别人更快地改造好自己 |
■ 岳 淼 |
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| 《新营销》2006年第5期 市场营销-策划人语 |
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人物3年点评：在这个“活下来就很伟大”的制造行业里，过去的数年里，汤玉祥不仅带给我们一个初见雏形的商用车产业帝国，同时也告诉我们清教徒式的生活和工作是值得尊敬的。
对很多人来说，郑州宇通集团(以下简称宇通)总裁汤玉祥这个名字很陌生，但对一些海外客车巨头来说，汤玉祥是个让人肃然起敬的大人物。
2006年2月初，宇通与古巴方面初步签订合同，将向古巴再次出口8000台客车。这意味着古巴国内客车订单的97％都被宇通收入囊中。而在刚刚过去的2005年，宇通在海外市场也是收获颇丰，共签订客车出口合同2400多辆(平均单价50万元人民币)，出口26个国家和地区，占全年全国大中型客车出口量的1／3。目前汤玉祥已经为宇通的出口战略勾勒了一个宏大的框架。除中国市场外，汤玉祥将全球市场分为五大区域，分别是欧洲、俄罗斯、美洲、中东、非洲及东南亚。宇通优异的品质和良好的性价比已经引起国际买家的注意。在哈瓦那和德黑兰，宇通客车成为当之无愧的第一品牌。
在过去的数年中，在现在这个“活下来就很伟大”的商业世界里，汤玉祥不仅带给我们一个已经初见雏形的商用车产业帝国，同时也告诉我们清教徒式的生活和工作是很值得尊敬的。在汤玉祥简朴的办公室里有一个小房间，里面有一张小床，他累了就在这里休息。这个说着纯正河南话、喜欢抽雪茄并在资本市场呼风唤雨的大玩家，给人的印象却是坦诚、实在以及对客车发自内心的热爱。汤玉祥凭什么在客车市场畅通无阻呢?
比别人更快地改造好自己
在宇通，所有的人都知道汤玉祥很喜欢这样的比喻：沙漠里最厉害的动物是骆驼，草原上最厉害的动物是狮子。假如生态系统改变的话，从沙漠变成草原，骆驼自己也要演进成狮子。骆驼在草原里可以生存吗?肯定被狮子咬死。同样，狮子也无法在沙漠里生存。在汤玉祥看来，企业就像狮子和骆驼，要看准生态系统的发展方向，比别人更快地改造好自己。他说：“宇通改造不是为了今天，为了今天就没有什么意思。因为你的改造有时间性，如果为了今天那已经太晚了。在市场上变成狮子也好，变成骆驼也好，至少我们朝着这个方向前进。我觉得这是我们不同的地方。”
客车是一个典型的季节性产品，销售高峰和低潮区分得比较明显，客车营销链条最重要的一点是保证及时交车和降低物料库存。很多客车生产企业流程管理不善，在销售高峰时，经常会由于物料短缺造成交车延期，满足不了客户在客运黄金时间段的需求；而到了淡季，为了应对销售旺季的到来，又不得不堆积物料，造成现金周转困难和管理运营成本增加。在汤玉祥看来，这是提升营销链条竞争力的重要环节，因为“中国的客户不能在旺季的‘五·一节’和春节前夕拿着钱买不到车”。
为了解决这一难题，2002年，汤玉祥携手蓝色巨人IBM，为宇通制定完整的企业IT战略规划，将世界上最前沿的ERP管理系统提上日程。汤玉祥斥资千万元上马ERP的消息在当年引起了巨大震动。客车行业是典型的离散性制造业，品种多而批量小。宇通的车型有上百个，产量多的为几千辆，少的为几十辆，甚至还有几辆的，而每辆车涉及的零部件近万个。因此，客车生产企业实施ERP，其困难程度是超乎想象的。为了确保ERP上线成功，从谈判到签约，汤玉祥授权宇通信息化部门全权负责。汤玉祥表示，要做好打持久战的准备，并且在“实施期间，不管信息化部门是对是错，各部门都要执行”。
ERP上线近3年后，宇通80％的关键配件和所有的消耗配件做到了零库存。凭借先进的信息化管理平台、客户资源、内部分工的无缝链接管理模式，汤玉祥对宇通管理流程进行创造性的变革，持续改进营销模式、采购方式和经营管理方式，将整车厂、底盘厂、供应商、销售商以及销售和售后服务有机地整合到一起，建立起采购、生产、销售、服务网络体系，使电子商务从新的营销工具逐步升级为新营销渠道、新内部管理效率驱动器，直至升级为新的商业模式。
以个性化定制打通竞争价值链
以快制快，因时而变，稳健经营，是汤玉祥市场战略的核心。
为了以快制快适应市场，汤玉祥于2002年与世界著名的咨询顾问公司罗兰·贝格签订长期合作协议，由罗兰，贝格派出专家指导宇通进行流程改造；同时，高薪聘请高级职业经理人出任生产运营、财务和营销管理总监，开展内部流程再造，规范采购、生产、企业管理和销售流程，提高操作程序的标准化程度，确保宇通保持行业领先水平。于是，一本名为《宇通宣言》的小册子开始在业界悄然流传，罗兰·贝格为宇通描述了未来日年的发展战略，野心勃勃地剑指世界客车行业前5强。
客车销售是典租的“B to B”营销模式。由于地区路况、气候以及运营线路的差异，客户对于产品的差异化要求很高。汤玉祥明白，宇通把产品卖给用户，用户购买客车不是用于消费而是用于生产的，是把客车当作增值的生产资料和赚钱的工具，因此，产品的适销对路与否决定了企业竞争能力的强与弱。为此，在众多客车生产商为了提高产量，试图追求标准化生产的时候，宇通反其道而行之，根据国内道路情况的复杂性及客户的特殊性需求制定了每一辆客车单独定制生产的方针。由于客户需求不同，宇通每一辆下线的客车，在配置和零件规格上都有一定的差异。宇通采用的这种生产方式虽然在一定程度上影响了生产效率，但是凭借着宇通在管理和技术上的优势，宇通的订单个性化生产如今早已是驾轻就熟。汤玉祥认为，宇通的这种产品与客户需求相一致的核心竞争能力，是其他竞争对手所无法复制的。
品牌和服务传递客户价值
汤玉祥认为，对于客车产业来说，品牌价值是一种抽象的、被固化的客户感受，它绝对不是空中楼阁。品牌价值生成的过程，是客户价值的创造和传递过程。从这个角度讲，客户价值的终极表现就是积累成为品牌价值。客户知道某一品牌在市场上存在，这仅仅表示品牌已具有知名度。潜在客户知道某一品牌的存在，对此品牌产生兴趣，并且开始了解这一品牌的特点以及与其他竞争品牌的区别，但是上升到购买还是需要一个过程。这种了解必须上升至偏好，潜在顾客才会有购买倾向。只有当偏好度很强烈，成为一种希望拥有这一品牌的欲望，购买行为才会最终完成。其后，客户总结使用经验，感到这一品牌的优点超过了自己的预期，逐渐对此品牌产生忠诚度，这一品牌才能体现出价值之所在。
为了让宇通品牌充分体现其价值，汤玉祥斥资1，3亿元，在全国10个重点销售地区建立了10个集销售、零部件供应、售后服务和信息反馈为一体的4S中心站，把单一的车身服务升级为整车服务，形成完整的信息反馈系统，进而与竞争对手拉开差距。
2003年，开国内客车品牌广告之先河的宇通客车电视广告片在中央电视台播放。通过这一广告片，客车行业龙头企业宇通所倡导的“系心于人、用心于车”的客车文化表现得淋漓尽致。2004年，汤玉祥在广告上的投入也是不遗余力。在雅典奥运会期间，宇通推出了“中国宇通、纵横中国”的主题推广语和相应的广告片《公里篇》，也在市场上取得了良好的效果。实施品牌战略，宇通是为其争夺利润丰厚的90万元以上高档豪华客车市场做铺垫，借此提升宇通的品牌美誉度。
为了更好地销售产品，宇通甚至嫁接、运用日常消费品牛奶营销“质量优、快速流通”的理念，由单纯卖产品转变为上门卖盈利方案。在转变营销理念的同时，为了加快对沿海城市旅游车和内地公交车市场的有效整合，宇通把卖盈利方案和抢占市场、服务客户作为发展重点，通过对典型运输公司的个案解剖，整合客车制造商和运营商之间的服务品牌，进而占领市场制高点。
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